22 августа, 2020

Джон Х. Паттерсон: пионер в области промышленного благосостояния, Сэмюэл Кроутер

Автор: Валентин

John H. Patterson Pioneer in Industrial Welfare book cover

Джон Генри Паттерсон был американским промышленником. Он купил разваливающуюся кассовую компанию и превратил ее в глобальный успех, одновременно внедряя новаторские методы в области рекламы, продаж и других методов ведения бизнеса, которые используются до сих пор.

Заметки

  • «Одной из причин его успеха было то, что с самого начала у него были цели больше, чем его бизнес — он никогда не работал за деньги как деньги. Он не верил в меткую стрельбу ради прибыли. Он хотел, чтобы его деньги пошли на пользу служению ».
  • Главный принцип Паттерсона: «Достаточно хорошее — враг всякого прогресса».
  • «На протяжении многих лет г-н Паттерсон руководил величайшим бизнес-университетом Америки. Я не уверен, что это было его намерением. Его методы привлекли в его организацию амбициозных и способных людей со всех концов страны. Когда он закрепил их, примером своей огромной энергии и инициативы, а также благодаря своим беспрецедентным способностям вождения, он очень быстро вытеснил их — либо вперед, либо через заднюю дверь. Выжившие мужчины были в хорошей форме. Мало кто выжил. Большинство из них не смогли выдержать темп, чтобы сохранить свою популярность у Большого Вождя. Но все, кто закончил его индустриальный университет, вышли из него лучшими людьми, более способными людьми, и страна усеяна лидерами, которые получили новую концепцию деловых возможностей от Джона Х. Паттерсона ». — Алван Макаули, президент Packard Motor Car Company.
  • Его методы ведения бизнеса были скопированы, потому что сотрудники брали их с собой, когда их нанимали для ведения другого бизнеса. Это длинный список, но наиболее известным был Томас Уотсон из Computing-Tabulating-Recording Company, позже известной как IBM.
  • «Ни в коем случае не бизнесмен, он был основателем большинства практик, которые отличают современный американский бизнес от всех других предприятий мира. Не продавец, он был основоположником современного продавца. Не оратор, он был одним из самых эффективных демонстрантов. Не финансист, он был главным сторонником того, чтобы получать деньги, тратя деньги, но не переусердствуя. Не производитель, он был создателем современной американской фабрики. Не судья и не подборщик людей, он был отцом организованного бизнеса и разработал больше бизнес-лидеров, чем любой другой человек, который когда-либо жил. Он не был человеком властной личности, он был редким лидером среди людей, одинаково уверенным в угрозе поражения или в ожидаемой победе ».
  • Он вырос на ферме. Его отец никогда не хранил квитанции об операциях и часто забывал записывать их в свою бухгалтерскую книгу. Люди всегда будут следить за тем, чтобы им платили за правильный труд, но никогда за правильное количество проданных им товаров. Паттерсон рано понял: «Я понял, что ошибки означают убытки для продавца, а не для покупателя».
  • О колледже: он говорит, что научился тому, чего нельзя делать. Он провел остаток своей жизни, изучая то, чему его не научила школа.
  • Первой работой Паттерсона был сборщик пошлин на канале. Одним из первых, что он сделал, было создание системы квитанций, чтобы положить конец спорам капитана баржи о размере платы за проезд.

Угольный бизнес:

  • Паттерсон начал подрабатывать в возрасте 25 лет (в 1868 году), продавая уголь и дрова, работая на канале. Бизнес был настолько хорош, что он вовлек в него своих братьев. Выкупили угольный двор в городе. В течение 8 лет у них была половина розничного угольного бизнеса в Дейтоне, а также несколько угольных шахт.
  • «Получите прибыль — разумную прибыль, но всегда прибыль от каждой продажи. Тогда зарабатывайте реальные деньги на объемах бизнеса ». — Джон Паттерсон
  • Паттерсон считал, что всю прибыль следует не выводить из компании, а реинвестировать для роста и укрепления бизнеса. Если ему не хватало денег, ответом было увеличение продаж, поскольку он считал, что сокращение расходов гарантирует провал.
    • О продаже товара: «Он сделал специализированный товар из обычного товара. Затем, когда у него было что-то особенное, он рекламировал это ».
  • Он понял, что у клиентов нет причин покупать его уголь по сравнению с его конкурентами. Таким образом, он создал причины для создания базы лояльных клиентов. Он купил эксклюзивные права на более чистый уголь, он добавил лопату лишнего угля, чтобы не экономить на заказах, он украсил лошадей и телеги золотой и серебряной отделкой, чтобы уголь выглядел особенным, он создал квитанции с деталями заказа. , который должен был быть подписан при доставке, и он открыл несколько офисов по всему городу, чтобы клиентам было как можно проще размещать заказы. Позже он закодировал систему квитанций цветом, чтобы избежать ошибок, сделанных сотрудниками, которые не могли читать.
  • Угольный бизнес стал настолько большим, что они начали добывать собственный уголь. Они арендовали шахты, построили угольные вагоны для перевозки угля по железной дороге и отправили уголь в Дейтон.
  • Урок о стимулах: у него был фирменный магазин рядом с угольными шахтами, где он продавал товары рабочим. Он вознаградил клерков магазина, которые продали больше всего товаров, но выяснили, что продавцы раздавали товары, чтобы сформировать последователей, что привело к большой нехватке прибыли. Паттерсон уволил виновных, нанял новых клерков и следил за ними с помощью новой машины, регистрирующей продажи. Кассовые аппараты работали настолько хорошо, что он добавил их на склады угля для розничной торговли.
  • В конце концов Паттерсон был вовлечен в схематичную сделку с железнодорожным выскочкой. Ему предложили часть собственности в Southern Coal and Iron Company в обмен на ведение части бизнеса и подписание контракта с дорогой на доставку угля. Но железная дорога так и не приблизилась к удовлетворению спроса. Что стоило братьям больших денег. В марте 1884 года они продали свою долю в Southern Coal, розничном угольном бизнесе и горнодобывающих предприятиях по цене ниже справедливой. С этого момента Паттерсон никогда не будет заниматься бизнесом, который он не полностью контролировал.
  • Национальная производственная компания была создана после покупки кассовой компании и прав у J.H. Эккерту, который не мог сделать это прибыльным. Экерт купил компанию и права у Джеймса Ритти, который изобрел кассовый аппарат в 1879 году. Ритти также не мог получить прибыль.
  • Джон Паттерсон впервые купил компанию National Manufacturing Company 8 мая 1883 года вместе со своими братьями. Они купили 50 акций за 2500 долларов. К началу 1884 года компания показала убытки, и брат Джона посоветовал им продать акции, что они и сделали.
  • Его вторая встреча с Национальной производственной компанией произошла после встречи с владельцем бизнеса на восточном побережье в Колорадо-Спрингс, который использовал кассовые аппараты для отслеживания ежедневных продаж бизнеса. Он был уверен, что кассовые аппараты будут иметь большое значение. Поэтому он вернулся в Дейтон, чтобы купить компанию.
  • 22 ноября 1884 года 41-летний Джон Паттерсон купил контроль над Национальной производственной компанией за 6500 долларов. На следующий день у него были сомнения. Он попытался отказаться от сделки, но получил отказ. Он занимался кассовым бизнесом.
  • Местные владельцы бизнеса издевались над ним за то, что он купил ужасный бизнес без спроса.
  • Первое, что он сделал, — изменил название на Национальную кассовую компанию.
  • Второе, что он сделал, — это улучшил существующие регистры. Он подсчитал индикатор легче читается издалека, а кассовый ящик теперь открывается только при нажатии клавиши регистрации.
  • Кассовые аппараты продавались в рассрочку. Первый платеж покрыл заводские затраты на изготовление машины. Агентам платили исключительно за счет комиссии, взимаемой с каждого платежа. Обратной стороной рассрочки является то, что это мешает рекламе и росту. Поскольку выплаты распределяются по времени, он был вынужден брать займы, чтобы покрыть высокие первоначальные расходы на рекламу.
  • В первые несколько лет компания росла так быстро, что росла из новых зданий еще до того, как закончилось строительство.
  • Паттерсон последовал этой идее: сильные мнения слабо поддерживаются. Он вел бизнес так, как считал правильным. Но если у кого-то была идея получше, которая улучшила бизнес, эта идея становилась новым правильным способом ведения бизнеса. Он создал среду постоянного совершенствования, в которой каждый сотрудник имел возможность поделиться идеями, чтобы сделать бизнес лучше.
  • Принцип Паттерсона: «Чтобы добиться необычного результата, делайте необычное».
  • Главная цель Паттерсона заключалась в создании организации, не зависящей от одного человека. — «Когда мы дойдем до того, что все будет зависеть от одного человека, давайте уволим его».
  • «Он говорил, что не нужно снимать с яйца всю скорлупу, чтобы обнаружить, что оно гнилое, и поэтому одного куска полной глупости было достаточно, чтобы заставить его уволить любого человека. Он увольнял человека за неподчинение приказам и увольнял за слишком буквальное их подчинение. Вся политика заключалась в том, чтобы держать мужчин в напряжении и следить за малейшими признаками самоуверенности ».
  • Он узнал о колебаниях бизнес-цикла из книги под названием Пророчества Беннера о будущих взлетах и ​​падениях цен . Он научился быть готовым к периоду спада, который последовал за процветанием.
  • Он видел в рецессиях и панике шанс пересмотреть свои методы ведения бизнеса, увеличить продажи и увеличить долю рынка. Он считал, что выживание компании обеспечивается за счет увеличения продаж, а не сокращения расходов.

О рекламе и продаже:

  • Ему нужно было создать спрос. С самого начала ему пришлось преодолеть два препятствия: убедить владельцев магазинов в том, что кассовый аппарат поможет им зарабатывать больше денег, и убедить общественность в преимуществах.
  • Продажи производились агентами, которым платили только комиссионные. Поначалу он не мог позволить себе зарплату. Он также считал, что, поскольку работа агента заключается в продаже, его доход должен полностью основываться на продажах, то есть результатах.
  • Он также считал, что компании обязаны помогать своим агентам зарабатывать как можно больше.
  • Каждому агенту была предоставлена ​​гарантированная территория для работы. Все продажи на этой территории засчитывались его агенту независимо от того, кто продал машину.
  • Он полагался на концентрированный маркетинг с помощью прямых почтовых рассылок. Каждому агенту был предоставлен список из 500 потенциальных клиентов на их территории. Работа агента — вести список. Каждому имени было разослано 18 рекламных объявлений с прямой почтовой рассылкой, где каждая рассылка объясняла одну причину, по которой кассовый аппарат помогал им зарабатывать деньги. Затем агенты отправлялись к клиентам продавать машины.
  • Целью рекламной и коммерческой презентации было в первую очередь обучить покупателя, чтобы создать спрос. Кассовые аппараты были новенькими. Паттерсон знал, что клиенты не купят его, пока не осознают преимущества.
  • «Все его сообщения были направлены на то, чтобы показать, что продавцу нужен реестр, а не для того, чтобы N.C.R. нуждалась в продаже».
  • Почтовая реклама в конечном итоге превратилась в ежемесячную газету под названием The Hustler , рассылаемую полмиллиону потенциальных клиентов в месяц — были американские, английские, немецкие, французские и норвежские издания.
  • Отзывы были включены во все объявления.
  • Он организовал для публики экскурсии по фабрике, которые превратились в лекции с гидом, о том, как ведутся реестры, о преимуществах и т. д. в надежде на то, что молва.
  • «Есть две вещи, которым я должен посвятить большую часть своего времени: первая — это реклама, вторая — продажи. Если мы правильно рекламируем, мы открываем путь нашим агентам. Если у нас есть хорошо обученные продавцы, мужчины смогут продавать наши товары в хорошие или плохие времена. Поэтому важно сделать нашу рекламу и улучшить продажи. Если мы получим заказы, мы сможем легко произвести продукт и сделать соответствующие записи, но сначала мы должны получить заказы ». — Паттерсон
  • Он создал Букварь в 1887 году: руководство по продажам, в котором дословно изложено, что агент должен сказать в своей коммерческой речи. Он включал руководство, в котором были ответы на все вопросы и аргументы клиентов.
  • Он обучал агентов не только продукту, но и тому, как продавать. Букварь стал стандартом для агентов при продаже. Первоначально его нужно было запомнить, но позже он обнаружил, что продажи увеличиваются, когда агенты следуют Букварю , но своими словами.
  • Он распечатал циркуляр для всех агентов — N.C.R. — чтобы продолжить обучение продажам, находясь в полевых условиях. Это позволило отдельным агентам поделиться опытом в отношении того, что работает, а что не работает для увеличения продаж. Он также опубликовал квоты продаж для каждого района, чтобы создать конкуренцию между агентами.
  • Для агентов были организованы съезды и семинары, чтобы они могли поделиться друг с другом своим опытом и тактикой продаж.
  • Агентов заставляли открывать офисы с движущимися витринами на известных улицах, чтобы способствовать узнаваемости бренда и продажам.
  • Он убедил правление Всемирной выставки в Чикаго 1893 года, что на каждом прилавке должен быть кассовый аппарат. Паттерсон продал его, чтобы сохранить честность уступок, потому что процент от всех продаж достался совету директоров ярмарки, чтобы покрыть расходы и надежду на прибыль ярмарки.
  • В 1894 году он открыл школу продаж для обучения новых и действующих агентов. Каждый агент должен был закончить школу, прежде чем он мог начать продавать. Компания оплачивала проезд, проживание и еженедельную стипендию во время учебы в школе. Он научил Учебник , руководство, как продемонстрировать машины, прайс-листы, системы магазинов, как составить список для поиска и составные части машины (агентам не разрешалось учиться ремонтировать машина, для этого создана школа ремонтников). Школа была настолько хорошей, что люди приходили учиться, чтобы потом продавать их другим компаниям. Было добавлено условие, что все присутствующие должны были продать кассовый аппарат в течение шести месяцев.
  • В 1800-х годах было стандартной практикой ограничивать комиссионные в определенный момент. Паттерсон отказался ограничивать комиссионные, рассердив других руководителей бизнеса.
  • Он считал, что размер рынка может поддерживать один регистр на 400 человек.

Принципы рекламы Паттерсона:

  • «Дело не в количестве, а в качестве.
  • Никогда не полагайтесь на то, что редактор, читатель или корректор обнаружат ошибку в вашем тексте. Лучший и единственный способ обойти это — «Не делать ошибок».
  • Не будь подражателем. Будь оригинальным. Использовать свое воображение. Будьте уверены в своих фактах. Будьте точны.
  • Пишите, чтобы все поняли.
  • Используйте короткие слова и короткие предложения.
  • Не скупитесь на изображения; 87% всего, что мы знаем, мы узнаем через глаза.
  • Будьте осторожны в использовании прилагательных. Просто потому, что это звучит лучше, не говорите «невеста была прекрасна в великолепном творении органди» — иначе она не была, а все знали, что это не так.
  • Если вы не уверены в своих фактах, суды по делам о клевете найдут вас.
  • Несколько слов — короткие предложения — большие идеи — маленькие слова.
  • Никакого «объявления» не хватит для двух идей.
  • иллюстрации. (Картинки более убедительны, чем описательные.)
  • Расскажите ПОЧЕМУ и КАК это сделать.
  • Сильные заголовки — избегайте прецедентов — избегайте повторений — говорите правду »

Мнения Паттерсона о том, как реклама помогает:

  • «Реклама говорит правду о товарах, важных для здоровья, комфорта и экономической жизни.
  • Это дает возможность сравнивать цены.
  • Это увеличивает продажи.
  • Это означает большее производство и более низкие цены.
  • Реклама расширяет рынок и создает постоянный спрос.
  • Это означает стабильную работу. Нет свободных сезонов. Производство распределяется равномерно.
  • По мере роста фабрики возможности для рабочих расширяются.
  • Чем больше завод, тем лучше условия труда.
  • Прибыль и заработная плата растут по мере роста производства.
  • Реклама учит продавца всему, что он продает.
  • Продажи упрощаются, когда и покупатель, и продавец знают товар.
  • Рекорды продаж увеличились из-за повышенного спроса.
  • Рекламируемые товары продаются наполовину до их показа.
  • Реклама делит стоимость продажи между продавцами и производителем.
  • Реклама стабилизирует производство и делает возможными крупные отрасли.
  • Это гарантирует рост любого бизнеса. Реклама дает производителю уверенность в том, что он владеет своим рынком.
  • Это увеличивает продажи и увеличивает прибыль.
  • Это движущая сила организации продаж.
  • Это создает спрос ».
  • Как и все хорошие новинки, продавцы в магазинах сначала старались избавиться от вновь установленных кассовых аппаратов. Они намеренно взимали неправильную сумму, нажимали клавишу изменения вместо взимания суммы, что угодно, чтобы в конце дня баланс реестра не был сбалансирован, поэтому это выглядело так, как будто это не сработало. Когда владельцы магазинов в самом начале жаловались, Паттерсон нанял детективов Пинкертона, чтобы выяснить, почему его регистры сообщают об «ошибках». Поначалу это было обычным явлением. Как только детективы выяснили проблему, владельцам магазинов сообщили об этом, и они сохранили журналы регистрации.
  • Он создал инспекционный отдел, чтобы убедиться, что каждый регистр работает должным образом, прежде чем он будет отправлен.
  • Он неукоснительно записывал в блокнот любые факты или идеи, которые могли быть полезны для бизнеса.
  • Политика Паттерсона заключалась в том, что кассовый аппарат всегда оставался незавершенным. Он создал отдел изобретений — R&D — для постоянного совершенствования. Изобретения не всегда основывались на том, чего хотел покупатель, а на том, что им было необходимо для ведения бизнеса. Тем не менее, жалобы были постоянным источником улучшения. Постоянно обновляя и улучшая реестры, он опережал потребности клиентов и конкурентов и добился повторных продаж.
  • «Бизнес, который доволен собой — своим продуктом, своими продажами, который считает себя достигшим своей цели — мертв. Фактическое погребение может быть отложено; но он мертв, потому что не продвигается вперед ». — Паттерсон
  • «Есть люди, которые говорят, что успешные продажи зависят от знания того, чего требует публика, и от того, чтобы дать им это. Я не согласен с этой точкой зрения. Я не думаю, что настоящий успех достигается путем следования за публикой ». — Паттерсон
  • «Моя идея успешного бизнеса заключается в следующем: удовлетворять не только все известные потребности ваших клиентов, но и иметь в запасе то, что, по вашим расчетам, им понадобится в следующем году или через год. То есть не просто идти в ногу с рынком, но желательно на несколько шагов вперед в том, что вы действительно предлагаете, и примерно на милю вперед в своих резервных предложениях ». — Паттерсон
  • «Мы стараемся быть готовы. Мы не можем знать всего; мы не всегда можем быть уверены, что развитие бизнеса будет развиваться по намеченным нами линиям. Но независимо от ситуации, у нас есть что-то, что можно исправить или адаптироваться. Мы работаем над планом: секрет успеха в жизни заключается в том, чтобы мужчина был готов к возможности, когда она появится ». — Паттерсон
  • Стандартизация сменных частей для регистров была большим достижением для компании. Без этого Паттерсон считал, что компания потерпела бы неудачу.
  • Паттерсон почти потерял контроль над NCR после выпуска привилегированных акций, которые содержали пункт о голосовании, чтобы собрать деньги для строительства еще одного завода. Он и его братья владели всеми обыкновенными акциями. Он слышал о схеме получения контроля над компанией, но купил ровно столько привилегированных акций, чтобы сохранить контроль.

Что Паттерсон узнал о родах:

  • «Относитесь к людям хорошо, и они будут относиться к вам хорошо. Они не ответят мгновенно, но ответят в конечном итоге. Будьте честны с ними.
  • Не пытайтесь воспользоваться каким-либо преимуществом и не пытайтесь выжать из них до последнего цента энергии. Они сделают все возможное, если будут думать, что вы делаете все возможное; они не будут работать лучше, если их заставят.
  • Делать добро стоит; стоит помочь им помочь себе во всех отношениях морально и физически, а также дать им все возможные возможности для продвижения на более высокие должности и больше денег.
  • Основа хорошего продукта — это труд — работники, преданно и с энтузиазмом идущие вперед, как одна команда. Следовательно, необходимо, чтобы рабочие знали, что вы пытаетесь сделать, часто собирая их вместе на собраниях, на которых можно объяснить идеи и идеалы бизнеса.
  • Дайте каждому рабочему возможность подавать жалобы и предложения по улучшению, вознаградите их должным образом и сделайте невозможным увольнение человека из-за личного спора с мастером или другим подчиненным.
  • Расширяйте ваше личное знакомство с мужчинами всеми возможными способами ».
  • Паттерсон узнал, что текучесть кадров на заводе слишком высока. Он выслушал жалобы рабочих и решил их исправить — понемногу каждую неделю. Он добавил столовую (позже обеды подавались в большом обеденном зале, на котором компания потеряла деньги), поднял заработную плату выше профсоюзной ставки, был построен новый завод со стеклянными стенами, пропускающими свежий свет, были добавлены устройства безопасности. , отдельные ванны, раздевалки и туалеты для мужчин и женщин, больница и медицинский пункт, чистые фартуки для рабочих, цветы, кустарники и другие элементы ландшафта были добавлены вокруг фабрики, и в конечном итоге он превратил кампус компании в парк для всех желающих. использовать. Компания построила театр для бесплатного показа фильмов в обеденное время и лекций по связям с общественностью, библиотеку, полную журналов и книг, вечернюю школу для специализированного образования, программу ученичества в местной средней школе, бейсбольные алмазы, теннисные корты, сообщество клубы и загородный клуб для общественного пользования. Владельцы местного бизнеса считали, что он балует рабочих.
  • «Мы придерживаемся позиции, что если что-то еще можно сделать — неразумно, но если это вообще возможно — для улучшения« комфорта или безопасности, мы это сделаем ». — Паттерсон
  • «Я всегда верил, что мужчинам нужно хорошо платить, но платить им по результатам. Всякая работа, которую можно так организовать, осуществляется сдельно; мы поощряем получение максимально возможной заработной платы ». — Паттерсон
  • «Я бы порекомендовал внести изменения, чтобы сотрудники были довольны, независимо от того, какое влияние на наш бизнес может оказать непосредственное влияние, поскольку имеет значение только конечный эффект. Все сводится к следующему: в нашем доме моя мать кормила наемных мужчин и заботилась о них, как если бы они принадлежали ей; она чувствовала, что они сделали. Они тоже так почувствовали. Фабрика теперь заняла место старой фермы, но методы, которые были успешными на ферме, сегодня так же хороши на фабрике. Времена изменились, но человеческая природа — нет ». — Паттерсон.
  • Паттерсон полагал, что любые «убытки» из-за более высокой стоимости ухода за своими работниками многократно возмещались за счет более эффективной работы.
  • В последующие годы он ограничил свою зарплату с 80 000 до 100 000 долларов и установил предел дивидендов по акциям в размере 2%. Все его вложенные деньги были в Национальной кассовой компании. Он отказался инвестировать в другие компании. Единственные внешние инвестиции были в Liberty Bonds, проданные во время Первой мировой войны.
  • Он понял, что у него огромный актив в растущей рабочей силе компании. Он стал рассматривать это как 5 000 мозгов, которые были в его распоряжении, чтобы сделать бизнес лучше. Он добавил ящики для предложений по всей компании. Любой, у кого есть предложение / жалоба — вплоть до мельчайших деталей — может поделиться своей идеей. Он сделал это в конкурсе, который выплачивается дважды в год. Лучшие предложения были вознаграждены денежными призами в виде 128 призов. Большинство улучшений кассового аппарата было сделано по предложениям сотрудников.
  • В 1917 году он добавил план распределения прибыли для сотрудников. 6% было вычтено из прибыли, а остальная часть была разделена поровну между компанией и сотрудниками. Компания использовала свою долю прибыли на покупку земли, зданий, машин и т. Д. Для развития бизнеса. Прибыль сотрудникам выплачивалась трижды в год — через 6 месяцев, 12 месяцев и после завершения бухгалтерского учета на конец года, если оставалась какая-либо прибыль. Право на участие имели все сотрудники, проработавшие в компании не менее 30 дней.
  • Глобальная экспансия компании началась в Англии в 1885 году. Она расширилась до 15 стран. Он был неорганизованным и не появлялся до 1895 года.
  • Рост иностранного бизнеса помог компенсировать спады во время рецессии в США. Европейская организация N.C.R. была крупнейшей из всех американских компаний и обеспечивала треть ее бизнеса.
  • Паттерсон был в Берлине, когда разразилась Первая мировая война. Он вернулся после войны в 1919 году, чтобы оценить состояние Европы и компании. К концу года у него был новый завод в Берлине по производству кассовых аппаратов.
  • Со временем компания продала кассовые аппараты в Канаде, Великобритании, Швейцарии, Испании, Португалии, Германии, Франции, Италии, Бельгии, Австрии, Венгрии, Чехословакии, России, Голландии, Швеции, Финляндии, Дании, Исландии, Норвегии, Греции. , Румыния, Болгария, Турция, Сербия, Египет, Тунис и Алжир.
  • N.C.R. заводы в Европе были потеряны в Первой мировой войне. Это заводы в США начали производить таймеры для снарядов, приборы для самолетов и кассовые аппараты.
  • В 1913 году он закрыл фабрики N.C.R., чтобы использовать их для оказания помощи при стихийных бедствиях, незадолго до затопления Дейтона. Они строили лодки, поставляли больничные принадлежности и отправляли в город другие припасы. Вся компания переоборудована под жилье и накормит 2500 человек, пострадавших от наводнения. Все это было оплачено компанией.
  • Он пытался помочь своему сообществу, как и своим служащим, щедро жертвуя на улучшение образования, социальной деятельности, общественных центров и даже создавая клубы для детей, созданные как мини-корпорации. Он создал Garden Club и компанию Box Furniture. Дети получили акции компании и получили дивиденды от прибыли от продажи овощей и мебели. Они узнали, как выращивать овощи, строить мебель, продавать ее, сколько стоит доллар, как усердно трудиться, и этим они были заняты летом и зимой.

Хронология продаж (цифры взяты из книги):

  • 1884 — Компания куплена.
  • 1885 г. — 500 регистров.
  • 1886 г. — 1050 регистров.
  • 1887 г. — 1995 регистров.
  • 1889 г. — 6 561 регистр.
  • 1890 г. — 9 091 регистр.
  • 1891 г. — 11 956 регистров.
  • 1892 г. — 15003 регистра.
  • 1893 год — 15 487 регистров (год спада).
  • 1896 г. — превышено 16 000 регистров.
  • 1897 г. — 23057 регистров.